智能科技公司如何制定绩效，公司技术部绩效考核如何定

1，公司技术部绩效考核如何定

最后就是做好如何实现目标的方案，如何实施，验证，改进之类的程序。简而言之，就是进行PDCA循环的工作。设立绩效考核标准，流程，管理制度等保证绩效

公司技术部绩效考核如何定

2，大家公司里面是如何设定绩效考核目标

各人的KPI考核与部门主管KPI考核外加整个部门的KPI考核。额外还有预算费用的超出与减少等。

嗯，听起来是挺不错的......那你部门自性设定的时候是以什么为标准啊？

大家公司里面是如何设定绩效考核目标

3，怎样制定一个完善的公司绩效考核管理办法

制定一个完善的公司绩效考核管理办法的方法：　　1.确定实施绩效考核方案的时候，要得到公司管理层的授权，让更多的人参与其中，在制定考核方案的时候参考部门的意见。　　2.要引起公司管理层和部门经理足够的重视。　　3.在绩效考核制定之初，和各个部门进行沟通，直观的反映员工的工作状况，能够使绩效考核真正起到激励的作用。　　4.绩效考核方案应该能够让员工真正看到实惠，在基本工资和绩效工资划分的时候，根据职位的不同划分出不同的档次。　　制定一个完善的公司绩效考核管理办法的流程：　　1.取得高层的授权，从下而行的"吹风"，作前期铺垫；　　2.与各部门负责人进行初步的沟通，让各负责人根据部门岗位配置制定岗位职责；　　3.让各负责人根据岗位职责草拟各岗位考核目标、内容、考核方法和数据来源；　　 4. 制定绩效考核制度草案，交各部门进行审阅和讨论，无意见后整理交领导层审批；　　 5.绩效考核的实施效果验证、持续改进；　　绩效管理　　是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效考核~主要还是跟工资挂钩啊~比如:基本工资+等级工资+绩效工资+其他（加班、保健一类的）=实发工资。至于制定考核办法~那要根据公司的管理制度定制~~如果想找个范本借鉴的话~~百度一下~~~这个挺难弄的~弄不好就怨声载道的~~~针对不同岗位考核办法也不一样~~尽量细分加减分条目~~

需求与供应链管理平衡计分卡程晓华2010/2 发表于《物流技术》近几年来，关于平衡计分卡有很多的讨论和研究，尤其是关于需求与供应链管理方面的，但坦白地讲，大多数研究要么搞得太复杂，以至于供应链管理的实际工作者很难去应用，要么太空洞，太泛泛，以至于研究者自己都不知所云。笔者根据自己从事供应链与物流工作的经验，针对需求与供应链管理相关的KPI(KeyPerformance Indicator 关键业绩指标)，做了一个比较系统的研究、对比，现与大家做一些分享，不足之处，恳请大家指正。首先我们需要明确的是，既然是“平衡”计分卡，各个分数指标之间就必须是尽可能的相互弥补，相互平衡的，也就是必须是尽可能既对立又统一的，因为没有任何一个指标能够反应问题的全部，譬如说，人的正常体温一般是在36.3 ～ 37.2 之间，但是不是说您的温度在这个区间之内，您的身体（体系）就是完全健康的呢？很显然，答案是“不一定”的。体温正常只是反应了您没有发烧，如此而已，它不能说明您的其他问题。需求与供应链管理做为一个体系，道理是一样的，我们需要的是“平衡计分卡”。需要澄清的第二个问题就是，在设计、制定一个体系（组织）的平衡计分卡之前，必须要首先明白组织体系存在的使命与任务，所谓的Vision – where are we going to go? / Mission– why are we existing? ，我们的远景以及我们的任务是什么。没有这两个东西，平衡计分卡也就无从谈起。那么，对于需求与供应链管理组织来讲，它的远景与任务又是什么呢？笔者的理解是，远景往往是“一句口号”，譬如，“我们要成为世界级的供应链管理组织”，“我们要成为EMS行业的最佳供应链管理组织”，“我们要为客户创造价值，以增加客户的竞争能力”，“thebest of the breed …” 等等，基本上都是大话空话，就如同“我们要实现共产主义”一样，它只是个远景嘛！但它毕竟是个方向！与之相反的是，如果你的远景是“稀里糊涂干吧！”，那也就谈不上什么平衡计分卡的问题了－既然是稀里糊涂，那咱还要“记工分“干吗呀？接下来就要明白你的任务是什么。即使远景是“稀里糊涂”，任务总得清楚吧？对于需求与供应链管理来讲，任务很简单：“如何在尽可能保证供应的前提下，提高库存周转率，降低呆滞库存”。任务明确了，分数也就好记了。- 在“保证供应”方面，我们可以设置的KPI就是：给客户及时交货，也就是我们通常说的OTD – On-time Delivery;- “提高库存周转率”，很明显，我们需要设置的KPI就是库存周转率本身，所谓ITO －InventoryTurn-over;- “降低呆滞库存”，KPI就是呆滞库存的比例，E & O – excess & obsolesce也就是说，从第一层面来讲，对于整个需求与供应链管理，有了OTD, ITO, E& O 这三个KPI，基本上也就可以了，而且我们可以看出这三者之间是相互联系，相互对立的－要保证OTD 就得有库存，而且是库存越多越好；库存多了，ITO就上不去，而且可能产生更大的E & O；要想提高ITO，你就必须得提高OTD，没有及时出货，你的库存怎么可能降低？；OTD 可能不错，ITO也可能很好，但你有可能还有“一大堆”E & O，这也不可以，因为这有可能导致“瞎忙活”－出了很多货，结果赚的钱全压到呆滞里面去了。所以，我们可以看出，这三个指标基本上是相互balance的，相互平衡，相互制约，符合所谓“平衡计分卡”的基本要求。接下来，我们还需要解决两个问题：第一：这三个KPI是如何定义的，计算公式是什么；第二：为了达到或者支持这三个KPI，我们还需要哪些KPI？也就是第二层甚至是第三层的KPI了。

一个公司的绩效考核要根据不同岗位、不同责任来设置，一般管理岗位应考虑它的4方面：1、工作业务能力，2、用户满意、3、下属管理、4流程规范，一般岗位考核应考虑4方面：1、工作能力，2、工作效率、3、工作配合，4、制度执行

首先要明确想得到什么，想得到什么就去考核什么

我喜欢这个问题，不过我不想用我不完善的阅历来回答，期

怎样制定一个完善的公司绩效考核管理办法