科技赋能数字化转型的看法，数字化转型方面软通动力的整体表现大家有什么看法

1，数字化转型方面软通动力的整体表现大家有什么看法

咱们中国目前正处于转型和发展的关键时期，在全数字化趋势下，更加快了各个行业向数字化转型的趋势，软通动力坚持“以人为本”的企业文化，在企业向数字换转型的今天，与投资人、客户、合作伙伴、员工共同成长，实现多方共赢！

请软通动力的数字化转型服务，听领导说这做得还是挺好的，好多行业的数字化转型服务都是他们做的。提供数字化转型?咨?询、软件与技术服务、数字化?平?台运营等一全套的创新数字化方案，对于不是很懂这种内容的我们，省了不少事。

数字化转型方面软通动力的整体表现大家有什么看法

2，为加快制造业数字化转型应该怎么做

一、是加强关键共性技术攻关。以市场活力和体制优势为依托，加强对基础和关键共性技术的研发和创新支持，推动新一代数字技术的产业化及其在制造业的应用。二、是推动新型基础设施建设。以工业互联网、数据中心等为代表，加大数字化基础设施建设投入，适应制造业高可靠、大覆盖、低时延的要求，夯实高速互联和智能控制的基础能力，筑牢制造业数字化转型的基础。三、是支持制造企业数字化改造。鼓励基础好、实力强的行业龙头企业积极采用新一代信息技术，探索智能化生产等新模式。四、是加快制造业数字化标准制定。支持行业中介机构进一步完善参考结构，形成社会共识，促进工业互联网智能制造。加强标准体系与认证认可、检验检测体系的衔接，促进标准应用落地。

近年来，在相关政策支持下，我国制造业数字化水平不断提升。但相对而言，我国制造业数字化转型整体还处于起步阶段，为加快制造业数字化转型步伐中大咨询专家建议从以下几个方面着手

为加快制造业数字化转型应该怎么做

3，数字化转型对企业来说意味着什么

可以说意味着发展，也意味着开启新时代。可以了解一下软通动力，是中国领先的创新型技术服务商，提供城市洞察服务、产业洞察服务和企业洞察服务以及通过万物互联网的物联网数据，深入的进行分析及提供服务，为决策和服务提供快捷、有效的支撑。

传统行业发展的底层驱动力，是一个综合复杂的结构，其中若干较为明显的因素，一个是传统行业多是国泰民生的经济重要组成部分，另一个是在国际局势较稳定、宏观经济较高速发展的过程中，其也可以相关水涨船高的效益，再者便是过往的人口红利等因素，提供了传统行业较国外同行更加充分的成本优势，从而能够以“性价比”为有效工具进而获得一定的市场份额和收入。自过往五年，宏观经济因各种因素承压愈大，而市场经济的发展正通过竞争而提升了各个行业的专业水平中枢，从而衍生出更多的细分市场和利润基点，宏观增速的放缓和市场竞争格局的细化，在人口红利的减退下愈加无法持续过往较为单一、粗放型的发展模式，要求每个企业在既定的资源、人力、信息、赛道前景等限制中，通过效率改革来提升或维持总体的效益。因此，我们可以看到数字化转型在传统行业中的热度不断提升，可以从三个方面来进行看待，其一是国家政策层面的明确推动，包括“东数西算”底层算力基础的建立，都是指明了数字化系统将是未来经济发展中的有效组成成分，不仅数字化自身行业，还在于其对其他产业部门的拉动推力；其二是资本对于相关赛道的加持，从2015年至今产业互联网已经迎来至少两轮的资本热潮，从而推升了类似SAAS等赛道的持续增长，虽然浪潮过后出现很多“裸泳者”、风过之后“猪”很多落下来，但总体也推动了数字化行业在竞争中提升了整体的格局；其三便是产业自身的自我革命，通过数字化方式打破过往业务流程的信息壁垒，通过让信息充分自由化流动的方式，以数据还原客观现实、指导未来决策行动，进而在有限的资源中获得最佳的配置方案。传统行业或新兴概念，数字化的发展是大方向，但过程中也体现了大量的痛点难点，例如基础算力不足导致上层数据承载不足，底层功能模块不够精细导致数据应用深度、功能有限，市场过于关注酷炫、偏形式主义而忽略了对原生业务效益推动的核心目的，企业自身核心业务不清而导致了数字化架构不符合实际应用等诸多情况，这些都是需要过程中渐进式的发展。希望我们的回答对您有所参考。

对全社会而言，是技术进步和科技发展的潮流领导企业的数字化转型；从企业内部来说，是老板领导企业的数字化转型。　　项目调查的结果包括：　　1. 只有不到40%的公司认为他们的业务领袖具备驾驭和领导数字化转型的能力;　　2. 大多数cio们默认数字化项目应该由他们负责，但是，事实上，只有不到35%的cio们将负责管理数字化转型项目;　　3. 很多首席市场官(cmos)也认为他们可以胜任管理和推动数字化项目的职能，但是数字化的范畴必然会超越其职责范围，并延伸到研发，开发和供应链等部门;　　因此，许多企业已经聘用了，或正在考虑聘用一个cdo，这也将直接影响到高层管理团队的权利平衡。　　数字领导力　　虽然一些公司已经在数字转型上取得了巨大的进步，但是，大多数的高层管理团队还没有真正意识到数字领导力的重要性，而他们必须尽快这样做。许多首席执行官都承认，企业高层中缺乏足够的数字领导力是取得未来成功的一个主要障碍。而市场和it之间的频繁紧张关系也是雪上加霜。　　cio，以及企业的it领导者正在努力应对数字化，时常表现出困惑和沮丧，问道：“有什么大不了的?数字化只是一个有关it的全新的，更时尚的标签。我们已经负责管理it的所有一切，那么为什么要如此大惊小怪呢?”　　事实证明这很重要。我们称之为数字化的项目，往往正是那些公司认为不应该由it部门，用传统方式进行管理的项目，很大程度上是因为它们通常超越了it部门管理的技术和服务范畴。　　智能产品，网上销售和市场，客户应用，社交媒体互动，移动性，高级分析，新的业务模式等这些对于企业的未来成功是至关重要的，不应该交由传统it部门管理。　　这并不意味着一个具备数字和业务头脑的cio和it领导团队不能在全公司范围内的担任数字化管理，但它的确意味着，在大多数公司内，这不会是他们的职责。　　那些不愿意适应新的时代的，传统cio们，将逐渐退居幕后。cio们需要被业务同伴视为高效的数字业务战略师，否则他们将无法胜任数字管理职位。　　权力流失　　尽管cio的职能改变引起了很多混乱，但是数字化则不仅仅是和市场有关的。 3d打印技术，物联网，智能设备，和大量的新兴数字创新从根本上指向了新产品的开发和供应链机遇，商业机会，业务模式和更多。　　很快，每个企业高层都需要管理数字化。将数字化的职责下放给首席市场官(cmo)，cio或者是新任命的cdo都将加速职权的流失，甚至职位难保。　　并不是每个公司都需要聘用一个cdo，但在某些情况下，这可能是一个好主意。调查结果显示，必须在企业高层中明确项目负责人，以确保制订和推行正确的数字化项目，并且能够在企业高层团队和整个企业内全面推广数字化，使每个员工可以充分理解，并使之成为工作的一部分。　　为了使这一切得以实现，需要共同努力，从而提高整个高层领导团队的数字化iq，从而，可以确保整个企业都把握新兴的数字化机遇和使命。培养数字化人才，并且在必要时，在各职能部门招聘数字化人才，从而制定并完成所需的转型项目。　　另一种情况则没有那么理想。仍然有太多的企业处于的现状是，企业内it部门仍然无法跟上新兴的数字化业务项目，企业高层团队依然抱有“技术并不是我的工作”这样的态度，并且完全不参与市场，开发部门的数字化项目，然而同时，在其他企业内已经形成真正的数字化战略。

数字化转型对企业来说意味着什么