供应链协同，零售商该如何协调与供应链上各成员的关系
来源：整理 编辑：智能门户 2023-09-01 16:56:25
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1，零售商该如何协调与供应链上各成员的关系
作为零售商最重要的是要能够及时分享需求信息，要让供应链成员有参与供应链协同的动力，让他们获得参与供应链的额外利润。如何做到这些呢？那么最好能与供应链成员间建立信息系统，零售商实时分享需求信息，供应商将会更加灵活的安排生产和供应，降低成本。另外还要保证资金流的畅通，回款时间要及时。 对于库存，如果零售商经常退货或缺货，那么供应链成员必然会产生抱怨和不满。这就需要供应链成员之间除了分享需求信息外还要建立共享库存，降低库存和运输等物流成本。
2，供应链协同是什么
供应链协同是指在供应链中各个环节之间协同合作，共同优化供应链的运作和效率，使整个供应链的各个环节能够更好地配合和协调，以提高整个供应链的效率和质量。这种协同合作包括信息共享、资源共享、风险共担、协同决策等方面，旨在实现供应链中各个环节之间的高效协同和优化，从而实现整个供应链的高效运作和优化。
3，供应链是通过什么方式结成的
供应链协同是指两个或两个以上的企业为了实现某种战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式联合体。供应链协同的外在动因显而易见，是为了应对竞争加剧和环境动态性强化的局面；其内在动因包括:谋求中间组织效应，追求价值链优势，构造竞争优势群和保持核心文化的竞争力。
谋求中间组织效应
在市场经济条件下，企业之间所发生的关系一般可以归结为两种类型:一是组织外的关系(通过市场交易与其它企业发生联系)，处于这种关系中的企业之间以竞争为手段，采取导致自身利益最大化的行为；二是组织内的关系，不是在市场中交易，而是在企业组织内部〔例如总公司与子公司，企业集团内的成员公司之间发生联系)交易，在这种情况下，企业会根据组织整体(总公司或整个集团)的计划或指令采取能导致整体利益最大化的行动。
现实中企业之间还存在一种“中间组织”关系:它们通过技术、资本、人才等方面的交流，既不完全采取导致自身利益最大化的行为，也不完全采取导致共同利益最大化的行为:它们的关系在形式上保留着许多市场交易关系(以价格为决策依据)的特征，又融入了一些组织内部关系的特征(企业之间关系己带有固定性)。中间组织既具有内部一体化组织的一些控制和协同优势，又保持了市场的灵活性。这就是供应链的协同式管理。供应链上的企业之间的协同，动因之一正是为了谋求“中间组织效应”。
4，如何进行供应链协同
供应链协同可以通过以下几种方式来实现：1. 建立信息共享机制：建立信息共享机制，使供应链各方能够及时准确地获取到有关订单、库存、物流等信息，从而提高供应链效率。2. 加强供应链协调：建立供应链协调机制，使供应链各方能够有效地协调，以满足客户的需求，提高供应链效率。3. 实施供应链管理：实施供应链管理，以提高供应链效率，提高供应链的可控性，提高供应链的可靠性。4. 实施供应链金融：实施供应链金融，以改善供应链的资金流动，提高供应链的效率。5. 实施供应链风险管理：实施供应链风险管理，以降低供应链的风险，提高供应链的可靠性。
5，可以通过哪些途径实现供应链管理的协同
1) 供应链管理要求采用合适的管理策略 不同行业、不同产品类型要求采用不同的供应链管理策略，供应链管理的首要目标是建立与自身行业及产品特征适合的供应链类型。 2) 供应链管理是对供应链上各协同业务的管理 协同是供应链思想的核心，是供应链管理的最终目的，供应链协同表现为供应链的组织成员间互相配合来完成价值创造的某种工作，甚至供应链成员一起实现共同的战略构想。 供应链协同按其层次分，有操作和业务流程协同、管理和业务标准协同、战略协同，业务流程和业务标准的协同要求往往是同步的，供应链企业协同一致实现共同战略，是协同的最高级层次；供应链协同按内容分，有订单协同、财务资金协同、需求预测协同、需求计划协同等，订单协同是各协同工作开展的基础。 3) 供应链管理以订单协同为核心，实现订单的快速响应 订单记载和传达了从最终客户到零售商、经销商、产品商和制造商、部分供应商的需求信息，订单的下达、响应和满足是供应链业务流程开始和结束的标志，订单协同是各协同工作开展的基础和最终目的，因而必然是供应链各协同业务的核心。要求对订单快速响应。 4) 供应链管理对供应链渠道组织、非渠道组织进行管理 供应链管理基于最终客户需求，重点关注以核心企业为中心的渠道的商业流程优化，也就是以渠道为核心管理范围，条件成熟时适当扩展到金融服务提供商、物流服务提供商、制造外包商和研发服务提供商等。 5) 供应链管理的一个目标是实现整条供应链的成本最低 供应链管理的一个目标是实现整条供应链的成本最低，以增强供应链上各企业的竞争能力，给最终客户创造最大的让渡价值。 6) 供应链管理的实现要应用信息技术 供应链的直接处理内容是供应链上相关企业的信息资源，信息资源的处理依赖于信息技术的应用。
6，什么是供应链协同
供应链协同是指不同企业或组织在供应链上进行紧密协作，以共同实现目标和优化供应链效率的过程。供应链协同的目的是通过共享信息、资源和最佳实践，最大程度地减少不必要的浪费和成本，提高整个供应链的效率和灵活性。供应链协同还包括在供应链中不同参与方之间建立紧密的合作伙伴关系，以便更好地满足消费者需求、缩短交货周期并提高产品质量。供应链协同可以通过各种方式实现，如共享信息系统、协调生产计划、优化物流和运输、共同采购、共同研发和开发等。这些合作措施可以帮助供应链中的每个参与方更好地预测需求、控制库存、提高生产效率、降低成本和提高客户满意度。因此，供应链协同对于企业来说是非常重要的，可以帮助它们更好地应对市场变化、提高竞争力和实现可持续发展。
7，供应链协调与供应链协作有区别吗
供应链协调与供应链协作的区别：1、范围不同供应链协调涵盖了实施过程的前中后整个流程；供应链协作只包含着实施中一个环节。2、目的不同供应链协调是对可能出现的问题进行检查、评判、纠正和预防；供应链协作是各部门之间相互配合，加快实施效率。3、内外关系不同供应链协调是正确处理供应链内外各种关系；供应链协作指在供应链实施过程中，各环节之间的协调与配合，涉及的是实施工序的问题，可属于内部关系。扩展资料：提高企业的供应链管理能力方面的其它突出表现包括：1、新产品导入市场的能力2、供应商的可靠性和弹性3、客户承诺和服务水平4、S&OP与订单履行策略公司的订单履行策略不必根据不同的行业或产品来制定。企业可以从获得竞争优势的角度出发，或者根据客户提前期、供应链提前期及灵活性来制定不同的订单履行策略。实际上，公司往往不止制定和执行一种订单履行策略。有时候，订单履行策略会因产品族或者其中某个产品而变。并且，订单履行策略也一直会根据提前期、客户期望、市场条件或者竞争对手的行动进行相应的调整。你好！供应链协调是正确处理供应链内外各种关系，为供应链正常运转创造良好的条件和环境，促进供应链目标的实现。供应链协调是供应链协作的基础，是为供应链协作的主要因素。供应链协作是指在供应链实施过程中，各环节之间的协调与配合。协作应该是多方面的、广泛的，一般包括资源、技术、配合、信息方面的协作。我的回答你还满意吗~~供应链协调：防止供应链之间出现问题。供应链协作：实施过程中，上下环节（部门、个体）之间严格按事先设好的方式进行工作。也就是，供应链协调是对实施过程中上下环节可能出现的问题进行检查、评判、纠正和预防。供应链协调是正确处理供应链内外各种关系，为供应链正常运转创造良好的条件和环境，促进供应链目标的实现。供应链协调是供应链协作的基础，是为供应链协作的主要因素。供应链协作是指在供应链实施过程中，各环节之间的协调与配合。协作应该是多方面的、广泛的，一般包括资源、技术、配合、信息方面的协作。
8，什么是供应链协同
供应链协同是指企业与供应商、分销商、客户等各个环节之间协调合作的一种管理方式，旨在优化供应链运作，提高供应链效率和准确性，增强企业在市场竞争中的优势。供应链协同的核心在于各个参与方之间的协作和信息共享。通过信息共享，各个环节之间可以更好地了解彼此的需求和能力，从而实现资源的最优配置和协同效应的最大化。供应链协同的实现需要建立相应的管理机制和规范，明确各个环节之间的职责和协作关系，并且需要有效的内部信息共享和沟通。同时，需要不断学习和借鉴先进企业的供应链管理经验，结合企业实际情况，制定适合企业的供应链管理策略。具体来说，供应链协同可以通过以下措施来实现：建立供应链管理的流程和规范，明确各个环节之间的职责和协作关系，完善供应链管理制度和管理模式，优化供应链管理流程，使得各个环节之间协调更加顺畅。加强内部各部门之间的沟通和协作，建立内部协作机制，优化内部业务流程，建立有效的内部信息共享和沟通平台，提高供应链协同效率，确保各个环节之间的无缝协作。建立供应链绩效考核体系，对各个环节的绩效进行定期评估和调整，促进供应链各个环节的协调和优化。优化供应链流程，对供应链各个环节进行优化，包括库存管理、采购管理、生产计划管理等，以提高供应链效率和准确性。加强信息共享和沟通，建立内部信息共享和沟通平台，促进各部门之间的信息共享和沟通，及时解决供应链问题。学习先进经验，通过学习和借鉴先进企业的供应链管理经验，结合企业实际情况，制定适合企业的供应链管理策略。综上所述，供应链协同是一种以信息共享为基础，以协同合作为核心的管理方式，它可以优化供应链运作，提高供应链效率和准确性，增强企业在市场竞争中的优势。
9，什么是供应链协同中的RD协同
R&D （research and development）研发协同cpfr为什么在实践中难以凑效？ - 浅论ems与oem之间的协作关系 － 程晓华 程晓华制造业库存控制技术研究室 cfpr –collaborative forecasting, planning and replenishment 是指协同预测、计划与补货，协同是指客户与供应商之间的紧密合作。 从概念上讲， cfpr是一个很好的东西，它讲究的是供应链上下游之间相互共享市场、产能、物料供应信息，共同确认需求与供应链的计划，以尽可能满足最终客户需求的前提下，减少整个供应链的库存，消除放大效应。然而实际上，我们发现这往往只是一个理想而已。 为什么呢？ 1． 客户只关心他的需求、预测能否被满足，供应商的库存，乃至供应商的供应商的库存与他们“没有”关系； 2． 客户对供应商的交货灵活度不信任。 导致的现象是： 1． 客户对自己预测的准确性不负责任，预测随意性很大； 2． 供应商不相信客户的预测甚至是订单，而进行“二次猜测”- second guess，如同“狼来了” 3． 如果“狼－order真的来了”，供应商可能满足不了客户的需求 4． 供应商越是满足不了客户的需求，客户就越是会夸大预测 5． 供应商的二次猜测就会越不准确，及时交货、库存表现就会越差 6． 最终是“恶性循环” － 不信任，越来越不信任，分手、拉到 … 供应链放大效应关键来自于预测与缓冲库存的层层放大，之所以层层放大关键还是大家相互不信任，沟通困难。而要做到相互信任，必须在相互之间的协议上设立奖惩措施。我们做ems（电子制造服务）的，如果完全按照客户的预测跑mrp就会变成客户的银行。这就是我们为什么要自己分析plc（产品生命周期）的原因－预测 vs 实际出货的分析。譬如一段时间内，我们发现客户的实际订单远远小余他们的预测，我们会提出要求客户修改预测，但客户往往不搭理我们，原因是他希望自己的预测高于订单以获取所谓的flexibility－交货灵活度，但这样就会导致我们、我们的供应商拥有大量的额外库存，造成巨大的资金压力。 那么应该如何解决这个问题呢？ 1． 通过协议让客户感到“痛” － 由于客户预测差异而导致的额外库存，需要客户买单，譬如说协议规定的库存周转率是20，低于20次而产生的余外库位，客户应该承担库存持有成本；或者针对呆滞库存，库龄超过30天的，由客户买回或者付库存持有成本。因为库存行程的根本原因是预测不准确从而导致多买料或者由于少买产生短缺而产生呆滞。客户感到“痛”了，他们也就有可能“认真对待”他们的预测了，或者回过头来问你，“你说应该预测多少？”，这样就有可能促成cpfr的实施。 2． 以业绩数据说话 － 通过不断提高及时交货率来证明给客户看 - 尽管你的预测水平很差，需求波动很大，但我们还是能够满足你的需求，因为我们自己的生产灵活度比较大，我们对供应商的交货灵活度管理的比较好。你做为我们的客户，用不着故意夸大你的预测来获取出货灵活度。我们希望得到你的客户给你的真实的订单，以及你对市场的真实的预测，然后我们来共同探讨到底应该放多少预测来跑mrp，以驱动物料需求。 3． 以原材料供应商“压客户” － 由于你的预测总是比你的实际订单大很多，连我们(ems)的供应商都不相信我们的预测了，因为根据你的预测跑出来的原材料预测总是“狼来了”但实际上从来没有看见狼来，时间长了，谁还会拿着我们的预测当回事儿呢？原材料供应商也就不会根据预测去准备产能了，更谈不上给你备料了。这样做的结果就是，整个需求与供应链失去了最起码的相互信任，大家都没得做了。 4． 沟通 － 大多数的客户是可以沟通的。
10，如何实现电子商务与供应链协同管理
面对电子商务大潮,众多企业最关心的是如何通过电子商务解决企业的供应链管理问题。供应链是指从产品开发到售后服务过程中形成的各个环节纵向一体化网络,是对整个供应链的各参与组织或部门之间的物流、资金流和信息流进行计划、协调和控制等,其目的是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性,使所有相关过程的净增加值最大化,并提高组织效率和效益。供应链管理是基于供应链网络上的各组织或部门具有一个共同的战略目标基础上的管理,它将整个供应链看成一个有机整体,体现了系统管理的思想。电子商务为供应链的协调提供了机遇,同时也使供应链的协同管理面临挑战,关于在供应链内建立协调合作关系,有两种观点:观点一认为,供应链各方以各种正式合同来保证合作,一旦合同拟定下来,各方只从自身利益出发以信任的方式开展合作;观点二认为,由于供应链各方存在一系列相互作用的关系,信任和合作的关系建立在时间的基础上,积极的相互作用加强了对方合作的信任。在实际情况中,上述两种观点各有偏颇,不可能设计出一种能够涵盖未来发生的所有偶然事件的合同。因此,彼此尚不信任的双方不得不靠建立信任关系,来解决合同内尚未涵盖的问题。在多数有效率的合作关系中,两种方案兼而有之。故应从两个方面来完善供应链的协同管理,一是从供应链的硬环境建设方面,一是从软约束方面,两方面相辅相成,共同实现供应链的协调运行。基于电子商务的供应链硬环境协同供应链协同管理的硬环境建设包括两方面,一是硬件基础设施的建设,一是供应链成员必须遵守的硬性合同、制度。由于这两方面都具有一旦建立就保持稳定或具有强制性、灵活性较差等特点,所以把两方面共同努力达到的供应链协调称之为供应链,即硬协同管理。硬协同是供应链最主要的协调管理工具,在供应链管理的初级阶段也是最有效工具,要想实现供应链的最优化目标,是必不可少的。硬件基础设施建设硬件基础设施建设主要是为供应链协调提供技术支持,保证供应链上信息流、物流和商流等畅通。供应链上各企业的基础设施必须跟上电子商务发展的步伐,能为供应链各阶段之间的同步行动创造条件。电子商务要求的基础设施首先就是网络设施,供应链上必须完善自己的网络基础设施,在企业内部建立起Intranet(企业内部网)和在企业之间建立外部网络(Extranet)。使内部供应链与外部供应链连成一个整体,只有这样,供应链上的信息才能同步传输,信息在出现的同时就能在供应链上得到共享。供应链上的生产和物流设施必须满足电子商务的需要,电子商务时代的运输更多的是趋向于第三方物流,那么传统供应链企业包揽一切运输任务的状况就得改变,许多不必要的物流设施完全可以省去。供应链上的各企业之间的设施不匹配会导致供应链不协调,必须进行优化。另外,供应链上企业的管理系统必须能满足供应链协调运营的需要,管理系统要能有效的把企业各功能模块集成起来。目前,供应链管理的工具很多,应用范围各不相同,应用最广的主要是两种系统,一是企业资源规划系统(ERP系统),一是客户关系管理系统(CRM系统)。两种系统基本涵盖了供应链的整个管理范围,能够满足电子商务环境下供应链管理的需要。ERP系统掌握了整个企业的原材料、订货、生产安排、成品库存及其他信息,跨越了企业职能之间的界限,涵盖财务、物流、生产、订单完成、人力资源和供应商管理等功能模块,这些模块相互关联,因而每一职能的使用者均能知道公司其他领域发生的情况。企业资源规划系统不仅仅纪录整个系统状况,同时还帮助企业实现自动化、提高效率、减少失误。此外,ERP系统的杰出之处在于实时提供广阔视野。CRM系统是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,具有收集、分析和利用各种关系获得客户信息的功能,从而帮助企业充分利用客户关系资源,扩展新的市场和业务渠道,提高客户满意度和企业盈利能力。CRM与业务流程紧密结合,加强了各个环节之间的联系,实现了业务流程的自动化,它一般由销售、市场营销、服务、电子商务和电话中心五个功能应用组件构成。合同制度的建立对供应链的协调起着关键作用的合同机制主要有以下几方面:信息共享机制供应链要通过联合预测与规划来实现协调,前提是必须要有共享信息,减少供应链上的波动,必须保证各阶段决策的基础数据如销售量、需求量和库存量等的一致性,制定一些合同与制度来要求各阶段都能把自己掌握的数据与其他阶段共享。许多企业认为,共享信息会泄漏自己的商业秘密,因而持消极态度,一旦信息共享的合同制度建立起来以后,这种行为就应该受到惩罚。利益分配机制供应链的协调运营提高了整条供应链的盈利能力,但是各阶段从这种协调中得到的利益是不均衡的,这就限制了一部分企业采取协调措施的积极性,把协调运营所增加的盈利在各阶段之间进行再分配,做到风险共担、利益共享。利益分配的比例只有通过强制的形式规定下来才能得到承认。由于很难区分各阶段在协调管理中所付成本的大小,因而比例的确定是一件困难的事,唯一的办法就是各阶段之间的相互妥协。冲突解决机制有效的冲突解决机制能够显著增强供应链的协调关系,任何供应链关系都难免会出现各种冲突,如果冲突解决得不能令人满意,就会使合作伙伴关系恶化。为了促进交流,管理者及合作成员之间应该经常定期举行例会,在矛盾转化为冲突之前付诸讨论,即便未能采取基本对策,也为矛盾的深入解决提供了一个基础。详尽的合同是有效解决争端的有效工具,通过签署合同,鼓励供应链成员协商解决计划外偶然事件的发生,以此增加彼此的信任。基于电子商务的供应链软约束协同供应链的软协同就是要在供应链成员之间建立一种信任的合作伙伴关系,各成员能够自觉地维护供应链的整体利益,这是精神、文化、理念上的融合,又称为“文化协同”。电子商务环境的虚拟性增加了供应链上相互信任的重要性,因为虚拟的供应链成员更容易做出短期的投机行为,从而破坏供应链的和谐关系。在建立信任的供应链文化中,管理者应该注重下列因素。合作中的弹性、信任与守信有助于供应链关系的成功。直接负责合作关系的管理者,以合作各方自身期望为依据,界定每一方的价值,这能增进合作关系。明晰各方行为结果的机制有助于避免冲突,解决纠纷。这种机制有助于避免某一方的投机行为,并能指出程序的缺陷,提高双方关系的价值。强势方公正对待弱势方。脆弱的合作伙伴关系越公正,供应链关系往往就越紧密。加强彼此之间的沟通了解。供应链成员应该主动让对方清楚自己的战略目标、价值趋向以及具体的管理措施,在此基础上,取得求同存异,达到协调的目的。奖励有利于供应链协调的行动。这是培养协同文化过程中有效的工具。供应链中的信任文化是要通过长期培养才能建立起来的,供应链管理者只有本着信用、公正、互利的方式设计和管理合作关系,才能在供应链内建立信任与合作的关系。
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供应链协同 零售商该如何协调与供应链上各成员的关系
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