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1，在下列各项中属于现场控制的是

正确答案：A 解析：本题考查管理学常识。现场控制是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。现场控制的内容包括：1、向下级指导恰当的工作方法和工作过程。2、监督下级的工作以保证计划目标的实现。3、发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。所以选择A选项。

在下列各项中属于现场控制的是

2，现场控制的主要内容是

【答案】：A、B、C、D现场控制是指现场监督正在进行的餐饮服务，使其规范化、程序化，并迅速妥善地处理意外事件。现场控制的主要内容包括：①服务程序的控制；②上菜时机的控制；③意外事件的控制；④人力控制。

现场控制的主要内容是

3，管理学基础中三种类型的控制形式

1、前馈控制前馈控制也称事前控制或预先控制，实际工作开始之前，通过最新信息或经验教训，预测，对影响因素进行控制。可防患于未然，对事不对人。是在问题发生前作出预测，防止问题在随后的转换中出现。预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的投入。2、过程控制过程控制也称事中控制、现场控制或同步控制。是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取纠正措施。3、事后控制事后控制是常见的控制类型。当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对产生结果的总结和系统外部顾客与市场的反应，都是在计划完成后进行的总结和评定，具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和活动的安排以及系统持续的运作提供借鉴。扩展资料：控制工作包括确立控制目标、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏措施等。它也是管理活动中的一个不可忽视的职能。 上述四大职能是相互联系、相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障，只有统一协调这四个方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现。计划和控制都是为了实现组织的目标，二者互相依存。参考资料来源：百度百科-控制
一、控制按照其控制点的不同，可把控制分为： 1、事前控制。是指一个组织在一项活动正式开始之前所进行的管理上的努力。 2、即时控制。是在某项活动或工作过程中进行的控制。 3、事后控制。即发生在行动或任务终了之后的控制。 二、根据控制的性质可把控制分为： 1、预防性控制。采取预防性控制是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费。 2、纠正性控制。在实际管理工作中，纠正性控制使用得更普遍。 三、按照控制信息的性质可把控制分为： 1、反馈控制。就是根据过去的情况来指导现在和将来。 2、前馈控制。也可称为指导将来的控制。 四、按控制时所采用的控制方式可将控制分为： 1、集中控制。就是在组织中建立一个控制中心，由它来对所有的信息进集中统一的加工、处理，并由这一控制中心发出指令，操纵所有的管理活动。 2、分散控制。 3、分层控制。是一种把集中控制和分散控制结合起来的控制方式。
预先控制，现场控制，成果控制

管理学基础中三种类型的控制形式

4，什么是现场控制实现有效的现场控制

现场控制是对现场活动和操作进行监督和管理，确保其安全和高效。现场控制是指对实际现场活动和操作进行管理，以确保工作的安全、高效和符合规定。它包括对人员、设备、材料和环境的有效控制。为了实现有效的现场控制需要规定和执行标准程序、培训和资质要求、风险评估和控制、监测和检查与反馈和改进。

5，什么是现场总线控制系统

现场总线控制系统（FCS）是信息数字化、控制分散化、系统开放化和设备间相互可操作的新一代自动化控制系统。它具有完全的开放性，在遵循统一的技术标准条件下，用户可以把不同品牌功能相同的产品集成在同一个控制系统内，构成一个集成的现场总线控制系统，在同一个系统内具有相同功能的不同产品之间能够进行自由的相互替换，使用户具有了自动化控制设备选择和集成的主动权。现场总线控制系统真正实现了现场设备智能化，彻底的控制分散化，使微灌控制系统功能不需要依赖控制中心的计算机或主控制装置，可以就近在现场完成控制功能，简化了系统结构，提高了可靠性和方便性。采用数字化通信，提高了信号传输的可靠性和精度，利用现场总线控制技术能够形成完全分散、全数字化的微灌控制网络。现场总线技术顺应了当今自控技术发展的“智能化、数字化、信息化、网络化、分散化”的主流，使传统的控制系统无论在结构上还是在性能上都出现巨大的飞跃，是未来微灌应用自动控制技术发展的方向。但是现场总线控制系统目前还处在发展过程之中，现场总线控制的技术标准、现场总线仪表和控制设备的智能化等方面还不是十分完善，进入市场的成熟的智能化现场设备和仪表还不是很多，且与常规设备相比价格仍然较贵，因此目前在微灌领域的应用还处于初始阶段。
现场总线是顺应智能现场仪表而发展起来的一种开放型的数字通信技术，其发展的初衷是用数字通信代替一对一的I/O连接方式，把数字通信网络延伸到工业过程现场。根据IEC和美国仪表协会ISA的定义，现场总线是连接智能现场设备和自动化系统的数字式、双向传输、多分支结构的通信网络，它的关键标志是能支持双向、多节点、总线式的全数字通信。随着现场总线技术与智能仪表管控一体化(仪表调校、控制组态、诊断、报警、记录)的发展，这种开放型的工厂底层控制网络构造了新一代的网络集成式全分布计算机控制系统，即现场总线控制系统(简称FCS)。FCS作为新一代控制系统，采用了基于开放式、标准化的通信技术，突破了DCS采用专用通信网络的局限；同时还进一步变革了DCS中“集散”系统结构，形成了全分布式系统架构，把控制功能彻底下放到现场。简而言之，现场总线将把控制系统最基础的现场设备变成网络节点连接起来，实现自下而上的全数字化通信，可以认为是通信总线在现场设备中的延伸，把企业信息沟通的覆盖范围延伸到了工业现场
集散控制系统与现场总线系统都是用于生产过程控制的重要计算机控制装置，因此，从生产控制的目标来看，两者没有本质的冲突。1. 分散控制、集中管理。集散控制系统诞生于20世纪70年代中期，现场总线技术诞生于20世纪80年代中期。集散控制系统与现场总线控制系统都基于分散控制、集中管理的理念，但集散控制系统的分散尚不够彻底，集散控制系统分散到装置级，现场总线控制系统是将基础控制分散到现场级。2. 数字传输技术。现场总线控制系统脱始于集散控制系统，它将集散控制系统的优点集中，使控制功能更完善，操作更方便，组态更容易。它与集散控制系统的一个重要区别是采用数字传输技术代替模拟传输技术，因此，也获得数字传输技术的优点。3. 综合自动化的组成部分。现场总线控制系统和集散控制系统是用于过程控制的重要装置，从当前应用情况分析，它们将与其他过程控制装置，例如紧急停车系统、可编程逻辑控制系统、资源管理系统、先进控制系统等集成在一起组成综合自动化系统。但是，随着现场总线控制系统的逐步完善，现场总线设备功能的不断增强，操作的方便、成本的降低和功能的完善等将使现场总线控制系统应用越来越广，并将逐步代替传统意义的集散控制系统。

6，现场控制是什么

现场控制是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。现场控制是一种主要为基层主管人员所采用的一种控制方法。 现场控制活动的标准来自于计划工作所确定的活动目标、政策、规范和制度；现场控制的重点是正在进行的计划实施过程；现场控制的有效性主要取决于主管人员的个人素质，因此，主管人员的言传身教将发挥很大作用。 进行现场控制时，要避免单凭主观意志进行工作，主管人员必须加强自身的学习和提高，亲临第一线进行认真仔细的观察和监督，以计划或标准为依据，服从组织原则，遵从正式指挥系统的统一指挥，逐级实施控制。 ——百度百科

7，生产现场如何管理

现场管理的方法很多，随便一种都可以，成效就看高层领导的重视情况了，成效和领导的重视程度成正比
管人不如管环境，为生产人员创造一个舒适的工作环境，再结合公司制度。适当时候开展6S管理，效果不错： 管人不如管环境 一.环境决定成败 人是企业中最有价值的资源：1、经营人才：得人才者得天下。2、经营信息：书籍的内容就是一种信息。3、经营自己：企业含意——企无人则止。 环境影响人的观念，改变人的行为，决定人的习惯：环境决定人的观念——观念会改变人的行为，行为会养成人的习惯，习惯会决定人的命运。记住四千：千方百计、千辛万苦、千言万语、千山万水。“读书很重要，但不是为了找工作，是为了让你有更大的资本来获取更大的成功。”要对目标从不放弃、今天会为未来储食、通过合作完成任务。 企业能走多远，环境说了算：待遇留人、情感留人、环境留人。最好的无疑是第三种，给人才一个公平、公正的环境，使他找到归宿感、满足感，并看到工作的希望，从而使人才留下。 二.环境是管理者手中的杠杆 用人管人累死人，制度管人压死人，环境管人管好人：爱因斯坦的一句话：我从未教过我的学生，我只是创造了一种让他们学习的环境。 少数人激励多数人，榜样力量是无穷的：“超女”榜样李宇春。负面的榜样，正面的效应。 多数人约束少数人，罚站比罚钱更有用：群众的力量也好，榜样的力量也，着眼于环境都能收到事半功倍的效果。 执行环境比执行力更重要企业环境管理的着眼点：硬环境、软环境 三.环境是员工的上级 环境是员工的上级 环境是管理者的“第三只手” 环境激发员工的归宿感和成就感 环境赢得人心，人心创造市场：环境影响心态，心态决定行为。员工工作需要感觉。让孩子爱上学习，首先要让孩子爱上学习的环境。环境与消费者建立信赖感。环境的转变带来市场的转变。 硬环境影响企业品牌和管理：1、硬环境对品牌的三大影响：环境使品牌差异化；环境提升品牌的附加价值；环境使品牌和消费者之间建立了信赖感。2、硬环境对企业管理的五大作用：规范企业形象；影响员工的心态；约束员工的行为，有利员工养成好的工作习惯；协助管理者达成决策；增强中员工的归宿感、成就感和危机感。 四.环境就是生产力 企业氛围＝言+行+表：除了妻儿，一切都要变，从我开始。 言：领导人以言论影响企业氛围的三大案例：员工在探讨交流时，关于事业的舆论是正面的企业氛围，是环境中的资产，能够推动企业的发展和进步。 行：管理者的行为就是员工做事的标准：一个人的问题是能力问题，几个人的问题是团队问题，几十个人的问题是环境问题。一个员工在企业会受到三种约束：第一、老板的约束：即老板要求员工做什么、不做什么；第二、制度的约束：即制度规定能做什么，不能做什么；第三，环境和氛围的约束，虽然没有文字的规定，但是一个企业的氛围会对员工的观念和行为赶到潜移默化的作用。 表：管理者自身就是环境的杠杆：除非你能管理自我，否则你不能管理任何人或任何东西。刘永好曾说：“当一个人拥有十万的时候，他对钱的追求是最执著的；当一个人拥有一千万的时候，是最容易贪婪和堕落的；当一个人有十个亿的时候，金钱对他来讲只是一个数字。 软环境：让员工发挥200%的能力：软环境决定人的教养——原则比利益更重要：“不是自己的就不该拿，别人的东西应该还给别人，即使付出时间和金钱。 愿景凝聚人心——上下同欲者胜：五个层次的人类需求分别是：生理需求、安全需求、交往需求（社交需求）、尊重需求、自我实现需求。 软环境对企业管理的五大作用：上下一心；约束员工的行为——氛围约束行为；激发员工的潜力；提升员工的素养；改善企业人际关系——改善企业的舆论氛围和思想氛围。 五.环境管理：打造卓越团队的第一步 没有完美的个人，只有完美的团队 人才选择环境，人才选择人才 竞争氛围：组织超速成长的秘诀 环境孕育出卓越团队 六.今天的企业环境，就是明天的企业文化 五分钟学懂企业文化：企业文化就是企业共同的信念、价值观、行为规范。 企业环境决定企业文化：1、文化的力量：传承好的，摒弃坏的；坚定人的意志；激发人的潜力。 文化的力量是制度和权威无法取代的 七.环境建设三步曲 干部对企业环境负有100%的责任 环境管理第一步：主动定位：1、诚：对自己诚实，对同事坦诚，对客户诚信。2、豪：因行业自豪，因团队而自豪，因自己而自豪。3、快：高效办事，吃饭快、说话快、走路快。4、持：坚持到底，永不放弃。 环境管理第二步：让定位进入员工的潜意识：会议、考试、建立公司的安全库。 环境管理第三步：让环境成为员工的上级：梦想，是开拓出来的；欲望决定成败； 栽种环境，收获未来：栽种思想，收获行为；栽种行为，收获习惯；栽种习惯，收获性格；栽种性格，收获人生。
根据行业特点，选个合适的管理模式，老板真正的重视，然后一点一点的落实，到一定的程度，再去借鉴别的优秀的管理手段！
简单说：日业日毕，保持整洁，士气高昂。 管理模式有：5S、看板管理（后拉式管理）、竞技成绩榜（光荣榜）······

8，什么是前馈控制现场控制和反馈控制

根据控制的集权程度，控制可以分为前馈控制、现场控制和反馈控制三种类型。1、前馈控制特点：在工作开始之前进行的，可以防患于未然，以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端；其次，前馈控制是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施。2、现场控制特点：现场控制一般在工作现场进行，容易发现问题并及时予以处理，从而避免更大差错的出现。现场控制所具有的指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。3、反馈控制特点：反馈控制把注意力主要集中于工作或行为的结果上，通过对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情况，据此采取相应措施，防止在今后的活动中再度发生。扩展资料：科学的控制标准应该满足1、简明性。对标准的量值、单位和可允许的偏差范围要有明确说明，对标准的表述要通俗易懂，便于理解和把握。2、适用性。建立的标准要有利于组织目标的实现，要对每一项工作的衡量都明确规定具体的时间幅度和具体的衡量内容与要求，以便能准确地反映组织活动的状态。3、一致性。建立的标准应尽可能地体现协调一致、公平合理的原则。管理控制工作覆盖组织活动的各个方面，制定出来的各项控制标准应该彼此协调，不可相互冲突。同时，控制标准应在规定范围内保持公平性。

9，如何做好生产现场管理

转载以下资料供参考如何做好生产现场管理一、班组管理我们公司的现场管理人员有哪些？组长、主管助理、品管等都可以算是现场管理者。现场管理也可以说属于基层管理，性质就是“兵头将尾”。我们今天主要针对班组长来开会，主要也就说下班组管理：班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。二 那么管理的职能应该又哪些？有下面这几点： ★计划： 做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。有人看了可能会“嘘”，这有什么好搞的，做这些又有什么用，那么我告诉你，所有的工作都是从计划开始的，只是有的表现明显，有的不明显，有的周期长，有的周期短。没有经过计划就开始做的，成功的机率极低，因为是在靠碰运气。其实这些计划并不局限于生产加工产品计划，作为一名组长，你可以针对你管辖的对象，管理的内容来做相应的计划。（如关于你组组员的工作技能提高的计划，你所带领这组人员的团队协作加强的计划。）★组织： 组织生产,在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员,如何坚持严格的班组规章制度。 ★协调： 协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性，其实还不止员工关系，还有班组之间的协调，与其他职能部门的协调(PMC\仓管\品管\工程人员)等也需要你们来做些协调工作的，注意是协调不是强制要求，也不是妥协，为现场问题的解决而采取的协调要注意尺度。★指挥：既要交员工技能、同时也要进行调度安排。★控制： 控制生产的进度、目标。 控制你计划的达成情况，如果偏离了，就要想办法纠正让其回到计划之内。三、班组长管理的五项内容，也可以说是管理的对象▲ 人 对人的管理，也就是对员工的管理。 ▲ 财 对财进行管理，比如成本控制。 你们可能想，管成本跟你没有关系，怎么会没有关系，成本也由效率这个因素构成的，单位时间内做完的产品越多，成本就越低，返工量越大，制造成本就越高，所以你们不要觉得这个问题离你们很遥远，财务算成本，但成本的基础还是你们来进行控制的。▲ 物 对物品的管理，也就是对生产的管理，物品主要是指生产资源（机台、工装、工艺图、物料配件）。 我发现我们的组长在现场管理过程中，把这个物还是作为重点来抓的，但是很多时候抓的还是比较片面。很多问题各组长都是在亲力亲为，自己干，而没有将任务分配、分派。往往自己辛苦了却出来不了成绩。▲ 信息 对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等，产品要求，加工方法等。▲ 时间 管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理，一名好的领导者在时间上是有条不紊的。四、现场管理的权限一般会有以下三种权限，但具体要根据公司的规定，以及各位的运用。合理运用你的权限，会给你带来工作质量的提升，并且也能逐步建立个人的影响力。▲ 奖励权 如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。▲ 惩罚权 组员违规操作，造成了一些失误,或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。▲ 法定权 厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权,也都属于法定权。另外还有一项，你们不要忽视，可以说我们公司目前最为缺乏的就是这种，能运用这样一种权限，那么说明你还是有点功底的。来看一下，是什么？这种非权责的权限叫做“个人影响力”★管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件等。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。1、力服 是只靠权力使人服从，是被迫服从力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。2、才服 是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。3、德服 是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有敬业和爱业的精神。说到这个“个人影响力”，我来扯另外一个话题，现场管理的角色，应该以什么样的角色进行工作“管理者”“基础管理者”这样说也是对的，但我要说的是“服务”。为什么要将管理活动理解为服务活动。我们看下下图，生产任务要与员工需求平衡。我们下的任务中有品质的要求，生产效率的要求，产能的要求，盈利的要求，但是对应的是员工的需求，这里面有个互换的过程，就是看谁主动来导向了。【1、满足员工需求，对员工提出要求，员工提供生产力，完成生产，达到企业的目标和要求。然后依据达到的情况给予员工要求的满足。】【2、对员工提供相应资源及要求，员工输出生产力，完成生产，达到企业的目标和要求，然后根据达到的情况给予相应报酬，不管员工的需求变化。】这两点跟现场管理有什么联系，你们没有认真解读过组员需求，这个需求里面既有工资待遇方面的，也还有其他（工作时间、工作量、工作环境、工作设备、工作方法）而一般就考虑了比较表层的工资、时间。而工作设备、工作安排、工作方法等比较少的考虑，还有一些（工作认同度、工作评价、学习空间）就更少考虑。那么我这里强调“服务型管理”既是这样，将员工作为供应商，员工供应生产力，但某些情况下又需要将员工作为客户，要给他们提供相应的生产条件，而这个生产条件中又包括（工作信息、方法、工作设备等）基础管理，作为一些服务，将必须的生产条件完整的提供给员工，这也是你管理工作中的一个步骤。如果你这个环节没有做好，那么也不能指望这个员工给你带来你所计划的生产力。

10，如何做好现场管理

一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。　　①“人”，即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。　　②“机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。　　③“料”，即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性， 物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。　　④“境”，即环境的管理。环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。　　二、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。　　三、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。　　总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：　　①安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。　　②安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。　　③安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。　　④安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。　　四、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手。管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。　　①5S：当前许多企业正在推行ISO9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5S”。开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高 企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5S”、了解“5S”，更要推行“5S”，使“5S”象企业文化一样，无孔不入，深入人心。　　②六西格玛：前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么？回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么？是质量！是产品的质量！由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握六西格玛精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。　　③量化管理：量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。　　五、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢？我们来看一看：一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”；二是工作进程的协调不利、 领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”；三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”；四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”；五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”；七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比——“管理成本的浪费”。　　管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。　　六、作为一名优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责。在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是：我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。　　向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：第一，适合彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依赖、诚实和信任。向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处；向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以，向下负责就包含：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。 向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。　　七、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理。现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。　　现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。　　①现场管理者要有良好的协调能力。“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。　　②现场管理者要有良好的配合意识。现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理；若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行；对于日常事务性工作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。　　③现场管理者要经常关心员工。生产车间管理者进行现场管理，与员工最亲近。在日常的生产过程中，管理者要多与员工、部属进行接触、沟通，要经常关心他们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们最大的帮助，只有对每个员工有了深入的了解，才能按照不同人的性格进行教育，也才能起到事半功倍的效果；同时，还要多鼓励员工，调动他们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。　　文章来自：http://www.chinatpm.com
近几年来,许多企业一贯坚持在日常生产经营中,管理是统揽各项工作的纲领,是在变化的环境中获得竞争优势的韬略,也是抢抓机遇,赢得先机的法宝。正是基于这样的认识,我们的管理者没有停止过对“创新管理求发展,塑造名牌树形象”的不懈探索。其中,现场管理也是管理范筹之一。如何做好现场管理,在此,浅表个人培训感想: 一、塑造班组长在现场管理中的主导角色 班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者,是生产经营现场的直接管理者,是整个企业文化的推动者。班组长所处的地位和担负的责任,客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。实践证明,班组工作好坏,主要取决于班组长素质的高低。为了提高班组长素质,充分发挥他们的作用,首先应归口管理集中参加劳动部门轮训班组长的培训活动,取得班组长资格的上岗证回到班组任职,让班组长在实践中锻炼提高,增长才干。在复杂的实际工作中,帮助他们总结经验教训,提高自己的领导水平和工作能力,这样才能扬长避短,扩大视野,充分发挥班组长在班组建设中的作用。二是更应该强化班组执行力建设。作为一个企业的定位就是车间,公司的千条线万条线都必须经过班组这个窗口去贯彻和执行,公司的各项生产经营任务最终都要通过班组来实施完成,班组执行程度的好坏,直接影响着公司的安全生产、经营效益、企业形象、文化建设、思想政治工作及生存竞争力等诸多方面;三是要抓好制度落实。制度的成败关键在落实,拟定制度是“纸上谈兵”,只能算完成了任务的5%,剩余的95%取决于制度的落实。在抓落实上,基层领导、班组长必须以身作则,要求班组员工做到的,自己必须模范的遵守,以个人的人格魅力带动基层的班组建设;班组员工要进一步明确岗位职责,真抓实干,说实话、办实事、求实效,使公司的每一项正确决策部署都能不折不扣地落到实处。 二、借助“三标一体”贯标平台,全面导入“6s“管理 国际标准化组织将gb/t19001—2000《质量管理体系 要求》、gb/t 24001-—2004《环境管理体系 要求及使用指南》、gb/t 28001—2001《职业健康安全管理体系 规范》三个标准在组织使用时进行整合,是让我们管理者更加直观了解三大体系要素,规范我们的工作标准。导入“6s”管理是对现场管理工作的夯实。所谓“6s”管理,是在国外“5s”基础上发展起来的,“6s”即:整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。导入“6s”管理,首先在思想认识上结合本公司实际,对“5s”管理的内涵进行提升和拓展,提高思想认识,制定高起点,把这项工作作为企业文化建设的一项重要内容进行推进。在基本整理的过程中,依据“5s”的基本原理,理清所有物质,让员工学习,熟知所属范围内的工具、设备、工艺方面的及时参数和维护保养知识,确定所有设备、物质、材料、资料的放置位置,依据管理标准统一标识。在整个提升过程中,重点强调员工素养和综合素质的提升。不断提升员工品质,革除员工的劣习,统一员工的行为,规范员工的作业程序。以规范、合理、科学的规划来储存原燃材料;按规范的作业方法来保证设备安全运行、产品质量的稳定及员工生命安全,降低生产成本,提高经济效益。 三、亲临现场,务实一线 现场管理的第一责任人是班组长,现场发生了什么,现场出现了什么,班组长应该在第一时间,到第一现场处理问题。如果班组长自己本身没有能力处理,应第一时间报告你的上司或主管,迅速把问题平息,维持现场的正常运作。了解并与现场保持密切的接触,是效率化管理生产线的第一步骤,因此,有五条现场管理法则需遵守:①当问题(异常)发生时,要先去现场;②检查现物(有关的物件);③当场采取暂行处理措施;④发掘真正的原因并将它消除;⑤标准化以防止再次发生。遵守管理法则是对“6s”管理的提升,也是对新的现场管理工作程序予以标准化。而“标准化”是用来确保改善的效果,使之能继续维持下去,这就是务必亲临现场的重要性。 四、做好现场管理工作写实,完善现场管理工作 在生产现场管理工作上,我们要充分运用看板管理、目视管理、定点摄像、红黄牌等方法,对看得见的、看不见的、高处的、低处的、设备内的、设备外的,进行彻底的清扫及全面写实。在各车间、班组设置的生产、通道及专用工具放置区,坚持每班交卫生、交现场、交设备运行情况,使生产现场达到设置规定标准。在做好现场管理工作写实后,按时间序列、单元进行分析整理,然后订出整改措施,组织改进。同时并入激励措施,确保整个管理系统运行正常。 现场管理工作并不是一朝一夕的扰痒小事,只有常抓不懈才能丰富企业管理内涵,提高企业管理档次,促进企业全面、健康发展。

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