华为组织架构，华为是矩阵式结构还是事业部制结构

1，华为是矩阵式结构还是事业部制结构

矩阵式结构

华为是矩阵式结构还是事业部制结构

2，深圳华为公司采用怎样的组织结构有什么样的优势

没什么优势，就是给的加班费高

深圳华为公司采用怎样的组织结构有什么样的优势

3，有关华为的企业结构

　　华为的产品方向在华为基本法有所提到：顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。　　我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。　　我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。　　华为的管理结构是完善的股份化和军事化严格管理相结合的模式。

有关华为的企业结构

4，谁能告诉我华为的部门组织架构详细情况

《第一财经日报》从华为内部获悉，今年华为重新布局组织架构，此前的地区部升级为片区总部，成立七大片区。消息人士透露，新设立的七大片区分别为欧洲片区、南非片区、中东/北非片区、东太平洋片区(日、韩等)、亚太片区(东南亚、南亚等)、拉美片区及中国本土片区。记者了解到，这些片区下设地区部，一个地区部一般包含几个国家，每个国家设立一个销售代表处；也有大的国家，一个国家设立一个地区部，分设几个代表处。如俄罗斯就设有3个代表处。消息人士还透露，目前组织建制、人员任命已完毕，人事任命通知已经下发。

5，以知名企业的发展战略分析华为的组织结构是怎样变化的

在企业的实际运营中，战略与组织设计不匹配是限制众多企业发展的关键因素。近年来，华为、美的、IBM等众多知名企业纷纷调整组织设计已适应新战略发展的需要。那么，要如何设计组织与战略相互协调呢？本文围绕这一问题作全面的分析。企业战略与组织设计的重要性组织设计模块整合必要性及原则组织设计包含组织结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计五大模块，每个每块之间存在很强的关联性，不是孤立存在的。通过结构设计划分了企业部门，在部门内部与部门之间如何有效运转需要流程设计，同时还要进行运营效果评估和激励制度的设计。组织模块整合使它们形成一个有机整体，促进组织的有效运行。组织设计模块整合遵从三个基本原则：第一、开放性原则。要使组织设计模块有效整合，必须具有开放式思维，应注意与外部环境相适应，不应忽视其他环境因素的存在和影响，具有全局性的眼光。第二、匹配性原则。组织设计的五大模块依照严格逻辑关系整合，并且这种整合还要与组织设计系统的战略。组织类型等外部环境保持着一致。如果不匹配，组织不能有效运行。第三、动态性原则。战略调整、企业生态环境进化等外部环境因素动态变化，定促使组织设计各模块重组达到新的匹配。组织设计与战略整合机制分析战略是指组织在于竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划，战略是要确定组织如何达到哪里。企业组织设计跟随战略时，也对组织战略的实施和形成施加影响；组织运行设计在于结构设计相匹配时，也在影响着组织结构设计。环境的变化促使战略随之发生转变，并进而要求组织设计调整。战略作为环境与组织之间的桥梁，直接影响企业的组织设计。企业战略与组织设计之间存在着相互作用的关系，企业战略通过组织设计来实现，组织设计服务于企业战略。第一、组织战略决定结构设计企业战略在不同发展阶段，必有不同的组织结构与之相适应。在企业初创期，为了能在一个地区扩大市场份额，采用数量扩大战略。这个阶段组织简单，故采用直线型组织结构。随着规模扩大，企业会采用地域扩展战略，把产品辐射到其他市场，这样对组织部门协调和专业化要求会更高，企业便会采用分工协调的职能组织结构。为了应对竞争，企业会垂直整合上下游企业来提高自身竞争力，采用纵向一体化战略，与之对应产生集权职能组织结构。随着企业规模的进一步扩大，企业会进入越来越多的领域寻求新的利润增长点，推行多元化战略，与此相适应的便是采用分权事业部制组织结构。由此可见，不同的战略要求不同的业务活动，导致企业各部门和岗位的变化；战略决定组织结构，战略重点的转移必将引起组织结构的改变，各部门和岗位在企业组织中重要程度的改变，随之做出相应的调整。第二、结构设计需要相应的运行设计与之匹配结构设计和运行设计有效结合才能满足企业经营战略对组织设计的基本要求。组织结构设计需要相应的组织运行设计与之匹配，采用职能制结构和采用横向型结构的组织，在流程、职权、绩效评估和激励方面的设计有明显的不同；反过来，组织结构受到组织运行设计的影响，例如由于企业流程再造而带来的一些部门的删减等。仅仅组织结构与组织战略适配，是无法保证战略的顺利实现，必须有组织运行设计予以支持。在选取正确的方法对流程、职权、绩效评估和激励进行设计时，一定要与组织结构设计有效结合，才能使组织战略顺利实现。

6，谁晓得华为HRM组织结构包括各机构职能作用

变革与创新：人力资源管理新发现nbsp;引用地址：http://www.xici.net/b608634/d34882679.htmnbsp;[复制│超文本复制]nbsp;返回《南京人才开发有..》nbsp;关闭窗口nbsp;ID:nbsp;09309323nbsp;nj_200510nbsp;发表于：2006-2-20nbsp;14:01:38nbsp;人力资源管理(HRM)发展的历史，经历了从经验管理、科学管理、人事管理到正在兴起的知识管理四个阶段。从一个阶段向更高一个阶段迈进，必然在管理的观念、方法、技术、职能等方面都会有很大的飞跃。同样，新世纪的来临，知识经济的发展要求、全球化的发展趋势也必将对当前人力资源管理的变革产生深刻的影响。nbsp;一、人力资源管理的变革是经济全球化和知识经济的必然要求nbsp;在知识经济时代，网络技术的发展为企业走向国际市场提供了技术支持，跨国公司的兴盛带来了经济的全球化和一体化，无边界组织已经扑面而来。全球化在人力资源管理方面的影响主要表现为：第一，随着企业走向世界市场，跨国界的合作与联盟正在变得日益普遍，全球人力资源战略联盟与竞争合作成为可能。第二，全球化带来了跨文化的交融与磨合。人力资源管理必须要回应全球化与文化多元化的选择，承认文化多样性，重视价值观的差异，强调跨文化的人力资源管理和多元化的培训。第三，组织的全球化，必然要求人力资源管理策略的全球化。人才流动、人才市场竞争的国际化，要求我们要以全球的视野来选拔人才，来看待人才的流动，尤其是我国加入WTO以后，人才的价值更多的是按照国际市场的要求来衡量。第四，以信息网络为工具的虚拟工作形式呈不断增长趋势。网络及虚拟技术弱化了传统的办公环境的概念、强调了人力资源住处化管理。nbsp;所有这些影响或要求，促成了新世纪人力资源管理两大层面的变革：战略性人力资源管理变革和技术性人力资源管理变革。nbsp;二、新世纪人力资源管理战略性变革nbsp;1.战略角色转变未来十年，人力资源管理面临着来自组织更高的要求和期待，必须从传统意义上的行政管理转变成为组织的战略管理，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供人力支持。美国著名石化企业AMOCO的人力资源总监魏纳．安德森指出，适应未来经济发展和市场竞争的需要，理想的人力资源应该是用25%的时间着手战略性人力资源规划，用50%的时间考虑人力资源咨询和技术开发，还有25%的时间可以进行有关人力资源管理的行政性、事务性工作。所以新型人力资源管理应该着眼于有效地促成组织与员工个人的绩效改革和潜力开发上。nbsp;2.观念变革：从人力成本到人力投资的转变nbsp;由于人力投资(工资、奖金、福利费、培训费等)计入生产成本，因此过去企业想方设法减少人力投资以降低成本来提高产品竞争力。随着经济的发展，以舒尔茨为代表的一些学者提出了人力资本理论。他们认为，人力资源不仅是自然性资源，而且更重要的是一种资本性资源。人力资本的投资收益率高于一切其它形态资本的投资收益率。此后，国外人力资源理论的研究逐渐升温，人力资源及其投资的重要性逐渐为世界各国所接受。特别是众多的西方企业不再一味地以降低人力投资为目标，而是看准人力所蕴藏的巨大潜在能量，舍得对人力资源进行开发投资。如美国摩托罗拉公司每年用于职工培训开支超过10亿美元。所以，新世纪是知识经济的世纪，它要求人力资源管理理念跟上时代的脚步，实现从人力成本向人力投资的变革。nbsp;3、重心改变：从以人力资本管理为中心转到以知识(智力)资本管理为中心，重点是如何开发与管理知识型员工nbsp;知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。简单地说，知识管理就是企业对其所拥有的知识资源进行管理的过程，而如何识别、获取、开发、分解、储存、传递知识，从而使每个员工在最大限度地贡献出其积累的知识的同时，也能享用他人的知识实现知识共享则是知识管理的目标。在员工管理方面，应该善于把具有价值的人才和一般劳动力、核心人才和边际雇用人才区分开来，切实加强知识型人才的管理和开发，使核心人才拥有更好的工作环境。nbsp;4、方法不同：从静态的管理向全方位动态管理的转变nbsp;由于人力资源管理真正在中国的理论界和具体实践中得到研究和应用是上世纪90年代中期的事情，所以在很大程度上受传统的人事管理体制的影响。在这样一个发展阶段，原来所固有的对人员的管理方法，或多或少地还影响着人力资源

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