架构设计，电脑架构设计

本文目录一览

1，电脑架构设计
2，技术架构和架构设计有什么区别
3，谁知道什么是系统架构设计
4，什么是系统架构设计
5，软件开发的架构设计指的是什么
6，如何设计有效的组织架构

1，电脑架构设计

这是个大问题，不是一两句说的清楚的，而且你问的问题本身就不清楚。是电脑系统构架设计，还是用电脑进行构架设计，而计算机系统构架设计又分，软件系统构架设计，硬件系统构架设计。无论哪一个，都需要几本厚厚的专业书籍来讲解，建议你还是花点时间看看书吧。

电脑架构设计

2，技术架构和架构设计有什么区别

目前国内对“架构”这个词的使用很混乱。在很多方面、很多层次都可以用“架构”这个词。你最好弄清楚，这个图是干什么的，用来表现什么意图的内容，在来说这个事。从字面上解释，技术架构，就是实现某个信息系统所有使用技术的整体展现。架构设计就是干这个的。

技术架构和架构设计有什么区别

3，谁知道什么是系统架构设计

架构师的职责主要有如下4条：1、确认需求在项目开发过程中，架构师是在需求规格说明书完成后介入的，需求规格说明书必须得到架构师的认可。架构师需要和分析人员反复交流，以保证自己完整并准确地理解用户需求。2、系统分解依据用户需求，架构师将系统整体分解为更小的子系统和组件，从而形成不同的逻辑层或服务。随后，架构师会确定各层的接口，层与层相互之间的关系。架构师不仅要对整个系统分层，进行“纵向”分解，还要对同一逻辑层分块，进行“横向”分解。软件架构师的功力基本体现于此，这是一项相对复杂的工作。3、技术选型架构师通过对系统的一系列的分解，最终形成了软件的整体架构。技术选择主要取决于软件架构。Web Server运行在Windows上还是Linux上？数据库采用MSSql、Oracle还是Mysql？需要不需要采用MVC或者Spring等轻量级的框架？前端采用富客户端还是瘦客户端方式？类似的工作，都需要在这个阶段提出，并进行评估。架构师对产品和技术的选型仅仅限于评估，没有决定权，最终的决定权归项目经理。架构师提出的技术方案为项目经理提供了重要的参考信息，项目经理会从项目预算、人力资源、时间进度等实际情况进行权衡，最终进行确认。4、制定技术规格说明架构师在项目开发过程中，是技术权威。他需要协调所有的开发人员，与开发人员一直保持沟通，始终保证开发者依照它的架构意图去实现各项功能。架构师不仅要保持与开发者的沟通，也需要与项目经理、需求分析员，甚至与最终用户保持沟通。所以，对于架构师来讲，不仅有技术方面的要求，还有人际交流方面的要求。

谁知道什么是系统架构设计

4，什么是系统架构设计

原发布者:hnet653技术架构技术架构总览接入层业务框架前后台分离接口层服务层业务链订单产品资源供应商…数据层专业技术分享数据存储WORD格式可编辑技术方案动静分离预处理运营监控业务量监控服务网关，路由分发微服务/组件MQ异步/离线MapReduceSSOAIDB水平扩充/读写分离HDFSAPISLA日志收集调用栈服务器状况治理流量切换安全防范Https接入灰度隔离/降级动态规划黑白名单Oauth认证Hystrix熔断安全巡检身份认证IP限制分布式缓存WORD格式可编辑NoSQL网络状况专业技术分享技术方案前台技术架构WORD格式可编辑PC页面自适应、最小宽度element-ui+vuejs+Echarts根据用户设备及浏览器尺寸路由PAD页面自适应vuejs+muijs金豆云CMS配置编译发布自自定定义义组样件式专业技术分享系统构建：Webpack,GulpJSCSSResource*.js，*.vue*.sass，*.cssFont，ImgHtml5Font，ImgMobile其它智能设备页面自适应vuejs+muijs基础组件库基础样式库WORD格式可编辑专业技术分享技术方案微服务架构WORD格式可编辑结合现实情况，平台服务计划分二个阶段完成，先完成服务化，后续在服务化的基础上重构成微服务第一步：服务化第二步：微服务LoadBalancerWebServerWebServer用户订单服务服务商品服务…用户订单商品…专业技术

1. 系统架构的主要任务是界定系统级的功能与非功能要求、规划要设计的整体系统的特征、规划并设计实现系统级的各项要求的手段，同时利用各种学科技术完成子系统的结构构建。2. 在系统架构中，由于对软件越来越深入的依赖，软件架构的任务也体现出重要的作用。而且系统架构与软件架构是紧密联系和相互依赖的。软件开发的作用：1. 提高软件开发过程的能见度。把开发过程中发生的事件以某种可阅读的形式记录在文档中。管理人员可把这些记载下来的材料作为检查软件开发进度和开发质量的依据，实现对软件开发的工程管理。2. 提高开发效率。软件文档的编制，使得开发人员对各个阶段的工作都进行周密思考、全盘权衡、从而减少返工。并且可在开发早期发现错误和不一致性，便于及时加以纠正。3. 作为开发人员在一定阶段的工作成果和结束标志。

5，软件开发的架构设计指的是什么

软件架构（software architecture）是一系列相关的抽象模式，用于指导大型软件系统各个方面的设计。软件架构是一个系统的草图。软件架构描述的对象是直接构成系统的抽象组件。各个组件之间的连接则明确和相对细致地描述组件之间的通讯。在实现阶段，这些抽象组件被细化为实际的组件，比如具体某个类或者对象。在面向对象领域中，组件之间的连接通常用接口_(计算机科学)来实现。软件体系结构是构建计算机软件实践的基础。与建筑师设定建筑项目的设计原则和目标，作为绘图员画图的基础一样，一个软件架构师或者系统架构师陈述软件构架以作为满足不同客户需求的实际系统设计方案的基础。软件构架是一个容易理解的概念，多数工程师（尤其是经验不多的工程师）会从直觉上来认识它，但要给出精确的定义很困难。特别是，很难明确地区分设计和构架：构架属于设计的一方面，它集中于某些具体的特征。在“软件构架简介”中，David Garlan 和 Mary Shaw 认为软件构架是有关如下问题的设计层次：“在计算的算法和数据结构之外，设计并确定系统整体结构成为了新的问题。结构问题包括总体组织结构和全局控制结构；通信、同步和数据访问的协议；设计元素的功能分配；物理分布；设计元素的组成；定标与性能；备选设计的选择。但构架不仅是结构；IEEE Working Group on Architecture 把其定义为“系统在其环境中的最高层概念”。构架还包括“符合”系统完整性、经济约束条件、审美需求和样式。它并不仅注重对内部的考虑，而且还在系统的用户环境和开发环境中对系统进行整体考虑，即同时注重对外部的考虑。在Rational Unified Process 中，软件系统的构架（在某一给定点）是指系统重要构件的组织或结构，这些重要构件通过接口与不断减小的构件与接口所组成的构件进行交互。从和目的、主题、材料和结构的联系上来说，软件架构可以和建筑物的架构相比拟。一个软件架构师需要有广泛的软件理论知识和相应的经验来事实和管理软件产品的高级设计。软件架构师定义和设计软件的模块化，模块之间的交互，用户界面风格，对外接口方法，创新的设计特性，以及高层事物的对象操作、逻辑和流程。一般而言，软件系统的架构（Architecture）有两个要素：它是一个软件系统从整体到部分的最高层次的划分。一个系统通常是由元件组成的，而这些元件如何形成、相互之间如何发生作用，则是关于这个系统本身结构的重要信息。详细地说，就是要包括架构元件（Architecture Component）、联结器（Connector）、任务流（Task-flow）。所谓架构元素，也就是组成系统的核心"砖瓦"，而联结器则描述这些元件之间通讯的路径、通讯的机制、通讯的预期结果，任务流则描述系统如何使用这些元件和联结器完成某一项需求。建造一个系统所作出的最高层次的、以后难以更改的，商业的和技术的决定。建造一个系统之前会有很多的重要决定需要事先作出，而一旦系统开始进行详细设计甚至建造，这些决定就很难更改甚至无法更改。显然，这样的决定必定是有关系统设计成败的最重要决定，必须经过非常慎重的研究和考察。软件开发一般比较会关注设计模式而不是架构设计，欢迎追问。

主要指的是你所开发的总体结构框架，你说实现的那些功能，和功能的结构图什么的。还要写需求分析等等

6，如何设计有效的组织架构

－基于流程的组织架构设计方法各个层级上的管理者都倾向于用组织架构图来进行管理。主流的认知是，高管只要能识别组织架构图上应当包括哪些小方框，然后把这些小方框排列成合理有序的层级，并且指派得力干将带领各部门前进，组织就能获得成功。正因如此，许多大的企业至少每年要对组织架构进行一次重大的调整。在之前领诺云端的文章中，我们讨论过以流程视角（横向）来审视组织相对于以组织架构图（纵向）来审视组织的优势。在重新设计组织架构时，采用横向思维还是纵向思维会得到截然不同的结果。组织架构重组的目的是提高组织绩效。而在大多数情况下，组织绩效的高低取决于跨职能流程（横向系统）的绩效。因此，组织架构重组应该以提高流程的效率和效能为目标。组织架构重组应当遵循以下两个步骤：1. 分析并重新设计组织的横向体系 – 即跨职能流程，使其满足客户需求，达成组织目标。2. 重新划定组织边界（重新设定汇报关系），以便为横向系统的高效运转提供支持。形式（组织架构）应该服从于功能（各个跨职能流程）。令人遗憾的是，很多组织在进行架构重组时，仅仅从纵向视角出发，只关注上下级之间的汇报关系，而未能真正理解组织横向系统的需求。从结果看，最槽糕的情形是，组织重组只优化了某个特定职能部门的绩效，却给横向系统和整个组织的绩效带来了不利影响；最好的情形是，组织架构重组“无心插柳”地改进了横向系统。然而，提升横向系统的效益实在太重要，以至于我们不能听天由命。组织设计的意义在于：如果我们期望组织能高效运作，我们就必须按照此目标去设计组织，确保她能高效运作。而设计工作的起点，便是理解跨职能流程（横向系统）的需求。工作是通过流程来完成的，流程应该驱动组织架构的设计。我们同样相信，组织设计（作为影响绩效的九大变量之一）不能以一张组织架构图作为其起点或终点。组织设计应当包括以下内容：- 在组织层面上，组织架构能明确职能部门间的输入－输出（供应商－客户）关系。- 在流程层面上，组织架构能明确流程中的各个步骤应该由哪个部门承担。- 在岗位／员工层面上，组织架构能明确个人和团队的职责及相应的工作环境。让我们通过一系列的步骤，围绕绩效的三个层面，来构建有效的组织架构。设计组织架构步骤1：明确业务战略。组织架构应当促进组织战略目标的达成。一个没有战略的组织，采用什么样的组织架构都无关紧要。影响组织战略的一系列决策包括提供什么产品和服务，目标客户和市场是什么，识别竞争优势，确定资源配置的优先次序。一旦这些决策确立了方向，管理层就可以着手设计一个有助于组织朝此方向前进的架构。步骤2：记录并分析现行的（”IS”）组织架构。使用职能关系图，呈现当前组织各部门之间的输入和输出。识别部门间的“断点”（缺失、冗余或不合理的关联），特别是那些影响组织能力（达成战略目标的能力）的“断点”。例如，一家小型电信公司的管理层认为，快速推出新产品是其潜在竞争优势之一。然而，在绘制当前的（“IS”）职能部门关系图时，他们才发现，在职能关系图中看不到一系列能够达成高效研发和快速推出新产品的关系（流程）。此外，近期的成本削减措施令产品研发部元气大伤。这样的组织架构如何能够确保战略目标的达成？步骤3：记录并分析流程现状（”IS”）。借助流程图和跨职能流程团队，呈现出对组织战略影响最大的流程的关系图（基本流程、支持性流程和管理流程）。标注其中任何削弱（或将来可能削弱）企业竞争力的“断点”。例如：一家航空公司的高管层决定进一步挖掘公司现有的竞争优势：按照客户的独特需求提供深度定制的产品。于是团队绘制了一个流程关系图，重点呈现将客户需求融入到产品的流程。流程关系图清晰地呈现出现有流程存在多处重大的“断点”，这些断点带来的麻烦是客户迷惑不解，交付延误，利润空间过小甚至赔钱。步骤4：改进流程并设定衡量节点和绩效指标（“SHOULD”）。使用流程图模板，依据步骤3呈现出的关键流程，重新设计新流程。新流程“SHOULD”务必去除“IS”流程图中发现的“断点”。随后建立一套流程衡量方法，在这一步，你可能需要设计新流程“SHOULD”的子流程和支持性流程。步骤5：设计组织架构图。在“SHOULD”流程图的基础上，确定最合理的部门组合与汇报关系。其目标是新划定的职能部门的边界能够使流程的效率和效能最大化。选择什么样的组织架构需遵循以下三个标准，这样的组织架构才能最好地服务于流程，实现组织战略目标：- 最大化产品和服务的质量；- 最大程度地响应客户需求（灵活性最大化，用时最短）；- 效率最大化（返工率最低，成本最低）。步骤6：设计职能职责模型。定义组织各个职能部门（新组织架构图上的各个小方框）的产出和目标。这些职能职责模型应当来源于职能关系图中的产出以及关键流程的产出和目标。它们应当足够详细地描述各职能部门的职责，从而：- 全面、透彻地呈现组织内每个职能部门的角色。- 确保各职能部门的产出项无重叠。- 确保所有流程的产出和衡量均在本步骤中对应的职能部门的职责中得到反映。- 为设计关键岗位模型（步骤7）奠定坚实的基础。步骤7：设计关键岗位模型。识别新的组织架构中每个工作岗位的产出和目标。如果新的组织架构中需要增添岗位，或者某些岗位需要增加新的职责，此时岗位模型就显得尤为重要。只有通过岗位模型，才能将新组织架构的要求传达到员工。步骤8：为关键岗位配置员工绩效系统。许多组织架构重组之所以失败，并不是由于组织架构图存在缺陷。重组失败的原因，要么在于影响了流程的绩效，要么在于新的组织架构未能在实际工作环境中获得员工绩效系统的支撑。员工绩效系统涵盖了各工作岗位任职者的资格、技能和知识，以及他们的工作环境。管理者用各种方法为新组织架构营造环境，包括向员工传达绩效说明（即岗位的产出和目标）；为员工提供支持（明确的输入项、提供必要的资源）；构建奖励机制鼓励员工达成目标；定期提供绩效反馈。步骤9：建立管理流程。新的组织架构一旦在组织层面，流程层面和岗位/员工层面上得以确立，就需要对整个系统进行管理。实施新的组织架构的管理流程包括：- 设定目标- 绩效管理- 资源配置- “空白地带”的管理- 员工绩效管理系统

基于流程的组织架构设计方法在之前领诺云端的文章中，我们讨论过以流程视角（横向）来审视组织相对于以组织架构图（纵向）来审视组织的优势。在重新设计组织架构时，采用横向思维还是纵向思维会得到截然不同的结果。组织架构重组的目的是提高组织绩效。而在大多数情况下，组织绩效的高低取决于跨职能流程（横向系统）的绩效。因此，组织架构重组应该以提高流程的效率和效能为目标。组织架构重组应当遵循以下两个步骤：1. 分析并重新设计组织的横向体系 – 即跨职能流程，使其满足客户需求，达成组织目标。2. 重新划定组织边界（重新设定汇报关系），以便为横向系统的高效运转提供支持。形式（组织架构）应该服从于功能（各个跨职能流程）。令人遗憾的是，很多组织在进行架构重组时，仅仅从纵向视角出发，只关注上下级之间的汇报关系，而未能真正理解组织横向系统的需求。从结果看，最槽糕的情形是，组织重组只优化了某个特定职能部门的绩效，却给横向系统和整个组织的绩效带来了不利影响；最好的情形是，组织架构重组“无心插柳”地改进了横向系统。然而，提升横向系统的效益实在太重要，以至于我们不能听天由命。组织设计的意义在于：如果我们期望组织能高效运作，我们就必须按照此目标去设计组织，确保她能高效运作。而设计工作的起点，便是理解跨职能流程（横向系统）的需求。工作是通过流程来完成的，流程应该驱动组织架构的设计。我们同样相信，组织设计（作为影响绩效的九大变量之一）不能以一张组织架构图作为其起点或终点。组织设计应当包括以下内容：- 在组织层面上，组织架构能明确职能部门间的输入－输出（供应商－客户）关系。- 在流程层面上，组织架构能明确流程中的各个步骤应该由哪个部门承担。- 在岗位／员工层面上，组织架构能明确个人和团队的职责及相应的工作环境。让我们通过一系列的步骤，围绕绩效的三个层面，来构建有效的组织架构。设计组织架构步骤2：记录并分析现行的（”is”）组织架构。使用职能关系图，呈现当前组织各部门之间的输入和输出。识别部门间的“断点”（缺失、冗余或不合理的关联），特别是那些影响组织能力（达成战略目标的能力）的“断点”。步骤3：记录并分析流程现状（”is”）。借助流程图和跨职能流程团队，呈现出对组织战略影响最大的流程的关系图（基本流程、支持性流程和管理流程）。标注其中任何削弱（或将来可能削弱）企业竞争力的“断点”。例如：一家航空公司的高管层决定进一步挖掘公司现有的竞争优势：按照客户的独特需求提供深度定制的产品。于是团队绘制了一个流程关系图，重点呈现将客户需求融入到产品的流程。流程关系图清晰地呈现出现有流程存在多处重大的“断点”，这些断点带来的麻烦是客户迷惑不解，交付延误，利润空间过小甚至赔钱。步骤4：改进流程并设定衡量节点和绩效指标（“should”）。使用流程图模板，依据步骤3呈现出的关键流程，重新设计新流程。新流程“should”务必去除“is”流程图中发现的“断点”。随后建立一套流程衡量方法，在这一步，你可能需要设计新流程“should”的子流程和支持性流程。- 最大化产品和服务的质量；- 最大程度地响应客户需求（灵活性最大化，用时最短）；- 效率最大化（返工率最低，成本最低）。步骤6：设计职能职责模型。定义组织各个职能部门（新组织架构图上的各个小方框）的产出和目标。这些职能职责模型应当来源于职能关系图中的产出以及关键流程的产出和目标。它们应当足够详细地描述各职能部门的职责，从而：- 全面、透彻地呈现组织内每个职能部门的角色。- 确保各职能部门的产出项无重叠。- 确保所有流程的产出和衡量均在本步骤中对应的职能部门的职责中得到反映。- 为设计关键岗位模型（步骤7）奠定坚实的基础。步骤7：设计关键岗位模型。识别新的组织架构中每个工作岗位的产出和目标。如果新的组织架构中需要增添岗位，或者某些岗位需要增加新的职责，此时岗位模型就显得尤为重要。只有通过岗位模型，才能将新组织架构的要求传达到员工。步骤8：为关键岗位配置员工绩效系统。许多组织架构重组之所以失败，并不是由于组织架构图存在缺陷。重组失败的原因，要么在于影响了流程的绩效，要么在于新的组织架构未能在实际工作环境中获得员工绩效系统的支撑。员工绩效系统涵盖了各工作岗位任职者的资格、技能和知识，以及他们的工作环境。管理者用各种方法为新组织架构营造环境，包括向员工传达绩效说明（即岗位的产出和目标）；为员工提供支持（明确的输入项、提供必要的资源）；构建奖励机制鼓励员工达成目标；定期提供绩效反馈。步骤9：建立管理流程。新的组织架构一旦在组织层面，流程层面和岗位/员工层面上得以确立，就需要对整个系统进行管理。实施新的组织架构的管理流程包括：- 设定目标- 绩效管理- 资源配置- “空白地带”的管理- 员工绩效管理系统

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